Sau gần 10 năm kinh doanh công nghệ, CEO 84Soft Tống Văn Huy nhìn sự trưởng thành của một người điều hành không còn ở việc tự mình làm được bao nhiêu. Trong cuộc trò chuyện với Doanh nhân và Công lý, ông nói về bài học từ một sản phẩm gần như không có người dùng, việc “buông tay khỏi bàn phím”, tác động của AI lên ngành phần mềm và cả một đêm mưa thời sinh viên đã thay đổi cách ông nhìn về rủi ro.

Ông Tống Văn Huy: Mấy năm đầu, chúng tôi sống chủ yếu bằng việc làm phần mềm cho đối tác nước ngoài. Yêu cầu rất rõ: Làm đúng thì được trả tiền, làm nhanh thì được khen. Đó là môi trường tốt để rèn kỹ thuật, nhưng cũng tạo cho tôi một thói quen mà sau này mới nhận ra là nguy hiểm: Quen chờ người khác đặt bài toán cho mình.

Bước ngoặt thật sự đến khi chúng tôi tự làm sản phẩm. Có một lần triển khai hệ thống cho một doanh nghiệp, về kỹ thuật thì gần như không có gì để chê: Chạy ổn định, chức năng đủ, giao diện gọn. Nhưng ba tháng sau, số người dùng thực tế gần như bằng không.

Tôi mất một thời gian mới dám thừa nhận rằng mình chưa từng hỏi: Ai sẽ là người mở phần mềm ấy lúc 8 giờ sáng? Trước đó họ đang làm gì? Và nếu họ không dùng thì họ mất gì?

Tôi đã giải rất tốt một bài toán kỹ thuật, trong khi bài toán thật lại là bài toán của con người và quy trình.

Từ đó, tôi thay đổi cách bắt đầu một dự án. Việc đầu tiên không còn là bàn kiến trúc hệ thống, mà là ngồi với người sẽ sử dụng, xem họ làm việc một buổi và tìm cho ra chỗ nào họ đang thật sự đau.

Ông Tống Văn Huy: Người làm sản phẩm thường hỏi: “Làm thế nào cho đúng và cho đẹp?”. Doanh nhân buộc phải hỏi thêm: “Ai trả tiền, họ trả vì lý do gì, và nếu tôi sai thì công ty còn sống được bao lâu?”.

Người kỹ thuật tối ưu chất lượng. Người điều hành phải tối ưu sự đánh đổi giữa chất lượng, thời gian, dòng tiền và rủi ro. Tôi mất vài năm mới chấp nhận được rằng “đủ tốt và đúng thời điểm” thường thắng “hoàn hảo nhưng muộn”.

Còn một thay đổi khó hơn nữa. Kỹ sư được đánh giá bằng thứ mình tự tay làm ra. Doanh nhân được đánh giá bằng thứ đội ngũ của mình làm ra. Với người xuất thân kỹ thuật như tôi, đây có lẽ là phần khó nhất: Buông tay khỏi bàn phím và tin người khác.

Ông Tống Văn Huy: Tôi nghĩ nên nói thẳng: Viết code đang rẻ đi rất nhanh.

Ngay tại công ty tôi, có những việc trước đây một lập trình viên làm hai tháng thì bây giờ có thể xong trong hai tuần. Nếu lợi thế của một công ty phần mềm chỉ là “làm được phần mềm”, thì lợi thế ấy đang bốc hơi từng quý.

Theo tôi, thứ quan trọng nhất vẫn là năng lực giải đúng bài toán. AI chưa làm thay được việc phải ngồi với khách hàng, nghe điều họ nói và đôi khi phải nhận ra cả điều họ không nói. Rất nhiều dự án thất bại không phải vì làm sai, mà vì làm đúng một thứ không ai cần.

Sau đó là hiểu nghiệp vụ và dữ liệu. Tôi thường gộp hai thứ này làm một, bởi dữ liệu mà không có nghiệp vụ đi kèm thì chỉ là file.

Chẳng hạn, khi chúng tôi làm hệ thống cho một doanh nghiệp vận tải biển ở Hải Phòng, phần khó nhất không phải gọi được mô hình AI mà là hiểu bộ mã vật tư hàng hải và cách người trong ngành đọc một bản chào giá. Không mô hình nào biết chuyện đó thay mình.

Rồi mới đến khả năng tích hợp với hệ thống cũ, dữ liệu phân tán, những ràng buộc về bảo mật. Công nghệ vẫn rất quan trọng, nhưng ngày càng là điều kiện cần chứ không còn là điều kiện đủ.

Tôi hay nói với anh em trong công ty: Khi viết code rẻ đi, thì phần đắt lên là biết nên viết cái gì - và dám chịu trách nhiệm cho kết quả của nó.

Ông Tống Văn Huy: Mức độ quan tâm rất cao, thậm chí cao hơn tôi tưởng. Gần như doanh nghiệp nào tôi gặp cũng đã có người dùng AI ở mức cá nhân, chẳng hạn để soạn email hay tóm tắt tài liệu.

Thế nhưng, từ “nhân viên có dùng AI” đến “doanh nghiệp vận hành có AI bên trong” là một khoảng cách rất xa.

Khoảng cách đầu tiên là dữ liệu. Khi tôi đề nghị cung cấp dữ liệu 12 tháng gần nhất của một quy trình, có nơi phải mất vài tuần mới gom được vì dữ liệu nằm trong file Excel của từng người, trong nhóm Zalo, thậm chí một phần nằm trong trí nhớ của một anh làm lâu năm. Không có dữ liệu sạch thì mọi dự án AI đều dừng ở mức trình diễn.

Khoảng cách thứ hai là quy trình. Nếu quy trình chưa chuẩn hóa, đưa AI vào chỉ khiến sự lộn xộn diễn ra nhanh hơn. AI không thể tự sắp xếp lại tổ chức giúp mình.

Nhưng khoảng cách lớn nhất, theo tôi, là người chịu trách nhiệm.

Nếu AI trả lời sai một hồ sơ, ai chịu? Nếu chưa ai trả lời được câu đó, dự án rất dễ dừng lại ở một bản demo đẹp mà không bao giờ lên sản xuất. Đây là câu hỏi tôi thường đặt ngay trong buổi làm việc đầu tiên.

Ông Tống Văn Huy: (Mỉm cười) Đúng là tôi có đôi chút vấn đề về kỳ vọng.

Có những khách hàng coi AI như phép màu rồi thất vọng ngay sau lần thử đầu tiên; cũng có nơi muốn làm đơn giản vì thấy doanh nghiệp khác đang làm.

Cách chúng tôi xử lý là chọn một việc thật hẹp, đo trước và đo sau, giữ con người ở khâu duyệt cuối, chạy thật vài tuần rồi mới bàn chuyện mở rộng.

Tôi vẫn nghĩ: Thà thắng nhỏ và thắng thật, còn hơn một dự án lớn không ai dùng.

Ông Tống Văn Huy: Nguyên tắc của tôi khá đơn giản: Nếu không đo được trước khi làm thì đừng làm.

Việc đầu tiên là ghi lại hiện trạng. Một hồ sơ mất bao nhiêu phút, một người xử lý được bao nhiêu việc mỗi ngày, tỷ lệ sai sót là bao nhiêu. Không có con số nền thì mọi tranh luận về hiệu quả sau đó đều chỉ là cảm tính.

Tôi thường nhìn theo ba lớp.

Ở lớp vận hành là thời gian xử lý, số việc mỗi người có thể làm, tỷ lệ lỗi và tỷ lệ kết quả AI phải sửa lại bằng tay.

Ở lớp tài chính là chi phí trên mỗi giao dịch, chi phí vận hành mô hình và thời gian hoàn vốn. Tôi thường đặt mục tiêu khoảng 6-12 tháng; dài hơn thì phải có một lý do rất thuyết phục.

Còn ở lớp kinh doanh là tốc độ phản hồi khách hàng, tỷ lệ chốt đơn, giữ chân khách hàng, hoặc những việc trước đây doanh nghiệp phải từ chối vì không đủ người.

Nhưng có một chỉ số rất hay bị bỏ quên: Người dùng nội bộ có thực sự dùng hệ thống hay không.

Một hệ thống chính xác 90% nhưng được dùng hằng ngày có giá trị hơn nhiều một hệ thống chính xác 98% mà không ai mở.

Ông Tống Văn Huy: Có chứ.

Nên đầu tư khi khối lượng công việc đủ lớn và lặp lại, dữ liệu đã ở dạng dùng được, sai sót vẫn có người kiểm tra trước khi ra quyết định và đặc biệt là phải có một người hiểu nghiệp vụ thật sự đứng ra chủ trì, chứ không phải chỉ giao cho bộ phận công nghệ thông tin.

Ngược lại, chưa nên vội nếu quy trình vẫn đang thay đổi, doanh nghiệp chưa rõ mình muốn gì, dữ liệu chưa có hoặc một sai sót nhỏ có thể dẫn đến hậu quả pháp lý mà chưa có cơ chế kiểm soát.

Tôi cũng không nghĩ nên làm AI chỉ để có một dòng báo cáo rằng doanh nghiệp “đã ứng dụng AI”.

Thậm chí có những bài toán mà một phần mềm thông thường, hoặc chỉ một thay đổi nhỏ trong quy trình, đã đủ giải quyết với chi phí thấp hơn nhiều. Điều này tôi vẫn nói thật với khách hàng, dù đôi khi nó làm mình mất hợp đồng.

Ông Tống Văn Huy: Tôi tin chắc nó không nằm ở việc chạy đua xây mô hình. Chúng ta sẽ không thắng trong cuộc đua đó, và cũng không cần thắng.

Lợi thế nên được xây từ tri thức nghiệp vụ và dữ liệu đặc thù của từng ngành, từng địa phương; từ khả năng hiểu bối cảnh thể chế và pháp lý Việt Nam, như dữ liệu cá nhân, chuyển dữ liệu ra nước ngoài, hồ sơ điện tử hay quy trình hành chính.

Một lớp nữa là năng lực triển khai đến tận cơ sở với chi phí hợp lý. Làm được sản phẩm là một chuyện; đưa nó tới hàng trăm đơn vị, đào tạo người dùng và hỗ trợ khi họ gọi lúc 7 giờ tối lại là chuyện khác.

Và cuối cùng là niềm tin. Niềm tin là thứ phải mất nhiều năm mới gây dựng được, nhưng có thể mất chỉ sau một dự án.

Vì vậy, chúng tôi chủ động chọn những bài toán đòi hỏi sự am hiểu sâu về thị trường Việt Nam, nghiệp vụ chuyên ngành và cách các quy trình thực tế đang vận hành - những thứ rất khó làm đúng nếu chỉ có công nghệ.

Ông Tống Văn Huy: Ngành phần mềm Việt Nam nhiều năm cạnh tranh bằng đơn giá nhân công. Mô hình đó đã nuôi sống cả một thế hệ doanh nghiệp, trong đó có chúng tôi. Nhưng AI đang phá vỡ chính cách định giá ấy.

Khi năng suất một người tăng vài lần, tiếp tục bán theo số người, số ngày công là tự làm khó mình.

Tôi nghĩ doanh nghiệp phải dịch chuyển từ bán công sức lên bán sản phẩm và nền tảng có bản quyền, rồi tiến tới bán kết quả - tức cam kết với khách hàng bằng một chỉ số kinh doanh cụ thể chứ không phải bằng số dòng code.

Lớp lõi nhất, khó thay thế nhất là dữ liệu và tri thức của một ngành. Ai giữ được lớp đó thì giữ được biên lợi nhuận.

Về tổ chức, tôi tin vào đội nhỏ hơn nhưng chất lượng cao hơn, dùng AI làm đòn bẩy. Tôi không còn muốn tăng trưởng bằng cách tăng đầu người nữa, bởi đó là mô hình mà rủi ro nằm hết ở phía mình.

Ông Tống Văn Huy: Tôi chọn khu vực hành chính công và những ngành có nhiều văn bản, nhiều quy trình, nhiều hồ sơ.

Đó là nơi AI có thể tạo ra khác biệt lớn, nhưng cũng là nơi rào cản gia nhập cao vì đòi hỏi phải hiểu quy định và đủ kiên nhẫn.

Về sản phẩm, tôi muốn đi từ “trợ lý AI” sang “hệ thống tác nghiệp có AI bên trong”. Nghĩa là AI không phải một khung chat gắn thêm bên cạnh phần mềm, mà trở thành phần lõi của cách công việc được xử lý.

Song song, chúng tôi cũng đang mở đường ra thị trường quốc tế, bởi cùng một bài toán nhưng quy mô và ngân sách có thể hoàn toàn khác.

Tôi cũng hiểu rõ rủi ro của lựa chọn này. Chu kỳ bán hàng ở khu vực công rất dài, dòng tiền chậm. Vì vậy nguyên tắc của tôi là luôn phải có mảng thương mại chạy nhanh để nuôi những canh bạc dài hơi. Đặt cược không có nghĩa là dốc hết vào một cửa.

Ông Tống Văn Huy: Có một chuyện tôi nhớ rất lâu. Thời sinh viên, tôi từng chạy xe ôm để kiếm thêm thu nhập. Một đêm trời mưa, tôi chở một người khách về. Đường trơn và tôi đang vội vì còn muốn chạy thêm một cuốc nữa.

Đến một ngã ba, một chiếc xe tải rẽ mà không xi nhan. Tôi bóp phanh, bánh xe trượt, cả xe và hai người đổ xuống mặt đường. May mắn là chỉ xây xát.

Nhưng khoảnh khắc nằm dưới mưa và nghĩ đến người khách phía sau - một người hoàn toàn tin tưởng giao sự an toàn của họ cho mình - thì tôi tỉnh hẳn.

Từ hôm ấy tôi thay đổi vài thứ và giữ đến bây giờ. Tôi không bao giờ giả định người khác sẽ đi đúng luật. Tôi luôn chừa cho mình một khoảng thoát. Tôi không đi song song với xe tải, xe container. Tôi chậm lại ở ngã ba, ngã tư kể cả khi đèn xanh. Và tôi không còn tin vào lý do “đang vội” nữa.

Tôi đã tính rồi, phóng nhanh cả quãng đường cũng chỉ tiết kiệm được vài phút, trong khi cái mình đánh cược thì không có giá.

Ông Tống Văn Huy: Nghe thì không liên quan đến kinh doanh, nhưng thực ra bài học gần như giống hệt.

Rủi ro lớn nhất nhiều khi không đến từ lỗi của mình mà từ lỗi của người khác. Vì vậy phải luôn chừa một biên an toàn, trong tài chính cũng như trên đường.

Và khi có người ngồi phía sau thì cách mình ra quyết định phải khác.

Ngày trước phía sau tôi là một người khách. Bây giờ sau lưng tôi là nhân sự của công ty và gia đình họ.

Tôi vẫn đi nhanh, nhưng không còn liều nữa. (Cười)

Xin cảm ơn ông!

Nhật Minh (thực hiện)