Một thương hiệu có thể được nhiều người biết đến nhờ những chiến dịch truyền thông, nhưng để duy trì uy tín và có được niềm tin lâu dài của thị trường, doanh nghiệp cần nhiều hơn thế. Đằng sau hình ảnh được công chúng nhìn thấy là cả một hệ thống quản trị, văn hóa tổ chức, cách ứng xử với con người và trách nhiệm đối với những cam kết đã đưa ra.

Trong thực tế, không ít doanh nghiệp chú trọng xây dựng hình ảnh bên ngoài nhưng chưa dành sự quan tâm tương xứng cho năng lực quản trị bên trong. Khi quy mô mở rộng, những hạn chế trong phân quyền, tổ chức vận hành và văn hóa doanh nghiệp có thể trở thành rào cản đối với sự phát triển.

Từ những kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, đầu tư và truyền thông số, ông Hoàng Viết Tiến, Phó Tổng Thư ký Hội Truyền thông số Việt Nam (VDCA), Phó Chủ tịch Quỹ đầu tư MarsConnect, chia sẻ với Doanh nhân & Công lý những góc nhìn về vai trò của người lãnh đạo, văn hóa tổ chức và cách xây dựng thương hiệu bền vững từ chính năng lực quản trị bên trong doanh nghiệp.

Ông Hoàng Viết Tiến: Nếu nhìn từ thực tế điều hành doanh nghiệp, tôi cho rằng “quản lý công việc” và “quản trị tổ chức” khác nhau ở chính đối tượng mà người lãnh đạo đang điều hành.

Người quản lý công việc thường quan tâm đến: Việc gì phải làm? Ai chịu trách nhiệm? Khi nào phải xong? Kết quả đạt hay chưa? Nếu chưa đạt thì xử lý thế nào? Một người quản lý giỏi có thể giải quyết vấn đề nhanh, kiểm soát tiến độ và xử lý các tình huống phát sinh.

Còn người quản trị tổ chức lại tập trung vào các câu hỏi: Doanh nghiệp đang đi đâu? Mô hình kinh doanh có còn phù hợp không? Ai có quyền quyết định việc gì? Các bộ phận phối hợp với nhau ra sao? Thông tin có đến đúng người, đúng thời điểm không? Cơ chế nào khiến người giỏi muốn ở lại và người chịu trách nhiệm phải chịu trách nhiệm? Nếu CEO vắng mặt một tháng, doanh nghiệp có tiếp tục vận hành tốt không?

Đây là sự chuyển đổi từ “điều hành từng việc” sang “thiết kế hệ thống”. Một tổ chức được quản trị tốt không phải là tổ chức không có vấn đề, mà là tổ chức có khả năng tự phát hiện, xử lý và điều chỉnh vấn đề.

Trong bối cảnh hiện nay, khác biệt này càng quan trọng vì doanh nghiệp không chỉ đối mặt với áp lực tăng trưởng mà còn phải thay đổi rất nhanh. Người đứng đầu nên dành ưu tiên cho ba điểm: Phân quyền đúng, quyết định nhanh và vận hành theo hệ thống.

Thứ nhất: Phân quyền theo “quyền quyết định”, không chỉ phân việc.

Đây là điểm nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn “chưa tốt”. Để phân quyền đúng, chỉ cần trả lời rõ câu hỏi: Ai được quyền quyết định điều gì, trong giới hạn nào và chịu trách nhiệm về kết quả nào? Nguyên tắc tôi đánh giá rất cao là: Trao quyền phải đi cùng trách nhiệm và thông tin. Không thể bắt một người chịu trách nhiệm về kết quả nhưng lại không cho họ quyền quyết định và không cung cấp đủ thông tin.

Thứ hai: Xây dựng một tổ chức ra quyết định nhanh, thay vì chỉ dựa vào người đứng đầu.

Một CEO hay COO có thể rất giỏi và quyết định một việc trong 5 phút. Nhưng nếu 100 quyết định đều phải chờ CEO, tổ chức vẫn chậm. Ngược lại, nếu 20 người có quyền quyết định đúng trong phạm vi của mình, doanh nghiệp có thể nhanh hơn rất nhiều.

Thứ ba: Đừng xây dựng doanh nghiệp phụ thuộc vào “người giỏi”; hãy xây dựng tổ chức giúp người giỏi phát huy.

Một doanh nghiệp có thể tăng trưởng nhờ một vài cá nhân xuất sắc. Nhưng để phát triển bền vững, cần chuyển từ “có người giỏi nên làm được việc” sang “có hệ thống tốt nên người giỏi có thể làm được nhiều việc hơn”.

Điều này đòi hỏi ít nhất 5 thứ: Mục tiêu rõ, quyền hạn rõ, dữ liệu rõ, trách nhiệm rõ và cơ chế phối hợp rõ.

Nếu phải cô đọng thành một nguyên tắc cho người đứng đầu, tôi sẽ nói: “Đừng cố trở thành người quan trọng nhất trong mọi quyết định. Hãy xây dựng một tổ chức trong đó những quyết định đúng có thể được đưa ra nhanh chóng ở đúng nơi, bởi đúng người, dựa trên đúng thông tin”.

Ông Hoàng Viết Tiến: Theo tôi, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện rõ nhất khi doanh nghiệp đứng trước áp lực, sai sót hoặc bất đồng. Khi mọi việc tốt đẹp, hầu hết doanh nghiệp đều nói về những giá trị như chính trực, trách nhiệm, hợp tác hay lấy khách hàng làm trung tâm. Nhưng khi có một vấn đề thực sự xảy ra, cách tổ chức phản ứng mới cho chúng ta biết những giá trị đó có thực sự tồn tại hay không.

Chẳng hạn, khi xảy ra sai sót, một tổ chức có văn hóa thường sẽ không bắt đầu bằng câu hỏi “Ai có lỗi?” mà sẽ đặt câu hỏi “Tại sao hệ thống cho phép sai sót này xảy ra và chúng ta cần làm gì để nó không lặp lại?”. Điều đó không có nghĩa là bỏ qua trách nhiệm cá nhân. Ngược lại, trách nhiệm cá nhân phải rất rõ ràng và phải đi cùng với việc cải thiện hệ thống.

Tương tự, khi có bất đồng, tôi cho rằng một doanh nghiệp tốt không phải là không có tranh luận, mà là doanh nghiệp cho phép các quan điểm khác nhau được nói ra một cách thẳng thắn. Nhưng sau khi quyết định được đưa ra, mọi người đều hướng về một mục tiêu chung.

Ở đây, vai trò của người lãnh đạo đặc biệt quan trọng. Lãnh đạo không chỉ là người đưa ra quyết định khi mọi thứ rõ ràng. Bản lĩnh của người lãnh đạo được thể hiện khi thông tin chưa đầy đủ, áp lực rất lớn và quyết định nào cũng có cái giá của nó.

Một người lãnh đạo có bản lĩnh phải đủ bình tĩnh để không biến áp lực của mình thành áp lực của tổ chức, đủ minh bạch để nhìn nhận vấn đề, đủ công bằng để phân biệt giữa một sai lầm thiện chí và một hành vi thiếu trách nhiệm. Và quan trọng nhất là đủ khả năng nhìn từ góc độ dài hạn thay vì chỉ tìm một giải pháp làm cho vấn đề tạm thời biến mất trong ngắn hạn.

Tôi thường nhìn văn hóa doanh nghiệp theo một chuỗi rất đơn giản: Giá trị tạo ra nguyên tắc, nguyên tắc tạo ra hành vi, hành vi tạo thành văn hóa và văn hóa cuối cùng quyết định chất lượng của tổ chức.

Vì vậy, xây dựng văn hóa không phải là việc viết thêm một bộ giá trị cốt lõi hay tổ chức thêm một chương trình truyền thông nội bộ. Văn hóa được xây dựng qua những quyết định cụ thể của lãnh đạo mỗi ngày.

Thước đo cuối cùng của một nền văn hóa tốt không phải là nhân viên nói gì về doanh nghiệp khi mọi việc thuận lợi, mà là họ hành động như thế nào khi doanh nghiệp gặp khó khăn. Và thước đo bản lĩnh của người lãnh đạo cũng không phải ở việc người đó có thể kiểm soát mọi thứ, mà ở khả năng tạo ra một tổ chức có đủ năng lực để cùng mình vượt qua những điều mà không ai có thể dự đoán trước.

Ông Hoàng Viết Tiến: Trong môi trường số, thương hiệu không còn chỉ là những gì doanh nghiệp nói về mình, mà ngày càng là những gì nhân viên, khách hàng và đối tác có thể kiểm chứng về doanh nghiệp. Vì vậy, muốn giữ hình ảnh thương hiệu bền vững, doanh nghiệp phải bắt đầu từ bên trong.

Theo tôi, doanh nghiệp muốn nhất quán giữa văn hóa và thương hiệu nên thường xuyên tự hỏi ba câu: Chúng ta đang nói gì với khách hàng? Nhân viên của chúng ta đang thực sự trải nghiệm điều gì? Nếu ngày mai toàn bộ cách chúng ta vận hành được đưa lên mạng xã hội, chúng ta có cảm thấy tự hào không?

Nếu câu trả lời cho cả ba câu hỏi tương đối thống nhất, thương hiệu sẽ có nền tảng rất vững. Bởi thương hiệu mạnh nhất không phải là thương hiệu nói hay nhất, mà là thương hiệu có khoảng cách nhỏ nhất giữa lời hứa và trải nghiệm thực tế.

Hiện nay có một xu hướng đang diễn ra là mô hình “doanh nghiệp một người”, hay “doanh nghiệp một CEO”, với phần việc còn lại được thuê ngoài (outsourcing). Theo tôi, đây là xu hướng gắn với sự phát triển công nghệ.

Vì sao doanh nghiệp có thể chỉ cần giữ lại vị trí CEO? Bởi công nghệ cho phép tối ưu hóa hoạt động và nhân sự. Doanh nghiệp có thể giữ lại phần cốt lõi là giá trị và định hướng chiến lược.

Ông Hoàng Viết Tiến: Theo tôi, thương hiệu bền vững không được tạo ra trước hết bởi ngân sách truyền thông, mà bởi chất lượng của những gì doanh nghiệp thực sự làm mỗi ngày. Tôi cho rằng có 5 yếu tố trong quản trị và văn hóa có khả năng chuyển hóa mạnh nhất thành giá trị thương hiệu.

Thứ nhất, giữ cam kết.

Thứ hai, đặt trải nghiệm thực tế của khách hàng lên trên khẩu hiệu.

Thứ ba, cách doanh nghiệp đối xử với nhân viên.

Thứ tư, sự nhất quán của người lãnh đạo.

Thứ năm, trách nhiệm với đối tác và cộng đồng.

Có thể hiểu rằng: Thương hiệu là phần “bên ngoài nhìn thấy” của văn hóa và năng lực quản trị bên trong.

Do đó, muốn xây dựng thương hiệu bền vững, tôi không bắt đầu bằng câu hỏi “Truyền thông thế nào để thị trường tin chúng ta?”, mà bắt đầu bằng câu hỏi: “Chúng ta phải quản trị và hành xử như thế nào để nếu thị trường nhìn thấy toàn bộ cách chúng ta vận hành, họ vẫn tin chúng ta?”.

Khi câu trả lời nằm trong chính cách doanh nghiệp thực hiện cam kết, phục vụ khách hàng, đối xử với nhân viên và hợp tác với đối tác, thì thương hiệu sẽ được tích lũy từng ngày mà không nhất thiết phải phụ thuộc quá nhiều vào truyền thông.

Có thể lấy một ví dụ rất đơn giản là dịch vụ sau bán hàng (after-sales service). Nếu doanh nghiệp muốn khách hàng quay lại, dịch vụ này phải nằm trong chiến lược và được coi trọng như các hoạt động kinh doanh khác. Nói thì đơn giản, nhưng để làm tốt dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và cam kết với khách hàng của mình.

Ông Hoàng Viết Tiến: Theo tôi, ba yếu tố này thực ra không tách rời nhau. Quản trị tạo ra cách doanh nghiệp vận hành, văn hóa định hình cách con người ra quyết định và ứng xử, còn thương hiệu là kết quả mà thị trường cảm nhận được từ hai yếu tố đó. Vì vậy, người đứng đầu không nên xem hiệu quả kinh doanh, văn hóa và thương hiệu là ba mục tiêu riêng biệt, mà phải tìm cách để chúng hỗ trợ lẫn nhau.

Trước hết, người đứng đầu phải rõ về nguyên tắc và linh hoạt về cách làm. Doanh nghiệp chắc chắn phải hướng tới lợi nhuận và hiệu quả, nhưng không phải mọi khoản lợi nhuận đều có giá trị như nhau. Nếu một quyết định giúp tăng lợi nhuận trong ngắn hạn nhưng làm mất niềm tin của khách hàng, làm suy giảm đội ngũ hoặc phá vỡ quan hệ với đối tác thì về dài hạn, đó có thể là một quyết định rất đắt.

Thứ hai, cần xây dựng cơ chế để văn hóa đi vào các quyết định kinh doanh, chứ không chỉ nằm trong những tuyên bố giá trị. Ví dụ, nếu doanh nghiệp coi trọng sự chính trực thì điều đó phải được phản ánh trong chính sách bán hàng, quản trị tài chính, đánh giá nhân sự và cả cách xử lý sai phạm. Nếu nói lấy khách hàng làm trung tâm thì phải thể hiện ngay cả trong những thời điểm doanh nghiệp phải chịu chi phí để giải quyết vấn đề cho khách hàng.

Thứ ba, người đứng đầu phải đặc biệt chú ý đến những quyết định khó. Khi thuận lợi, hầu hết doanh nghiệp đều có thể nói về văn hóa và trách nhiệm. Nhưng khi thị trường khó khăn, doanh thu giảm hoặc phải lựa chọn giữa lợi ích trước mắt và uy tín lâu dài, lúc đó văn hóa thực sự mới được bộc lộ.

Từ góc nhìn điều hành, tôi thấy một bài học rất đáng lưu ý là: Đừng hy sinh niềm tin dài hạn để giải quyết một chỉ tiêu ngắn hạn.

Chẳng hạn, có những thời điểm doanh nghiệp đứng trước lựa chọn: Có thể giữ nguyên một cam kết với khách hàng dù phải chịu thêm chi phí, hoặc tìm cách thay đổi điều kiện để bảo vệ lợi nhuận. Nếu chỉ nhìn vào báo cáo của một quý, phương án thứ hai có thể hấp dẫn hơn. Nhưng nếu nhìn cả vòng đời của khách hàng, uy tín của doanh nghiệp và khả năng giới thiệu khách hàng mới, bài toán hoàn toàn khác.

Trong những tình huống như vậy, theo tôi, người đứng đầu cần tự hỏi ba câu: Quyết định này có tạo ra hiệu quả kinh doanh không? Nó có phù hợp với những giá trị mà doanh nghiệp đã cam kết không? Nếu quyết định này được khách hàng, nhân viên và đối tác biết đầy đủ, chúng ta có sẵn sàng bảo vệ nó không?

Nếu cả ba câu trả lời đều là “có”, đó thường là một quyết định tương đối cân bằng.

Cuối cùng, tôi cho rằng uy tín thương hiệu là một dạng tài sản tích lũy. Có thể mất nhiều năm để xây dựng nhưng có thể mất rất nhanh nếu những gì doanh nghiệp nói khác quá xa những gì doanh nghiệp làm.

Vì vậy, vai trò quan trọng nhất của người đứng đầu không phải là lựa chọn giữa lợi nhuận, văn hóa và thương hiệu, mà là xây dựng một hệ thống trong đó lợi nhuận được tạo ra bằng một phương thức mà nhân viên có thể tự hào, khách hàng có thể tin tưởng và đối tác muốn đồng hành lâu dài.

Đó cũng là cách để hiệu quả kinh doanh không đối lập với văn hóa và thương hiệu, mà ba yếu tố cùng tạo thành năng lực cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp.