TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Doanh nghiệp lớn lên về quy mô nhưng phải trưởng thành về quản trị

Trong cuộc trao đổi với Doanh nhân & Công lý nhân Ngày Doanh nhân Việt Nam (13/10), TS. Nguyễn Hoàng Hiệp phân tích những khoảng cách giữa tốc độ phát triển và năng lực điều hành của doanh nghiệp, đồng thời chia sẻ góc nhìn về giá trị của minh bạch, tuân thủ pháp luật và vai trò của nghiên cứu khoa học trong giải quyết những bài toán thực tiễn.

Thưa ông, có một thực tế là không ít doanh nghiệp tăng được quy mô nhưng năng suất và chất lượng tăng trưởng chưa cải thiện tương xứng. Ông cho rằng đâu là khoảng cách lớn nhất giữa nhu cầu phát triển và năng lực quản trị thực tế của doanh nghiệp Việt Nam? Vấn đề cốt lõi nằm ở nguồn lực đầu tư, con người hay cách tổ chức vận hành, thưa ông?

TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Theo tôi, khoảng cách lớn nhất nằm ở chỗ doanh nghiệp sắm công cụ nhanh hơn nhiều so với tốc độ thay đổi cách lựa chọn, sử dụng nhân sự và cách tổ chức công việc cho phù hợp với quy mô phát triển của mình. Điều quyết định không phải là doanh nghiệp mua công nghệ gì, mà là họ sắp xếp lại con người, quy trình và cách ra quyết định quanh công nghệ ấy như thế nào.

Nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa, năng lực quản trị còn hạn chế nhưng lại vội vàng mở rộng quy mô, ngành nghề; việc số hóa mới dừng ở từng khâu, phần mềm không liên thông, dữ liệu phân tán. Kết quả là có công nghệ nhưng chưa có năng lực thực sự.

Khoảng cách ấy lộ rõ ở con người và cơ chế. Về con người, doanh nghiệp mua được hệ thống nhưng thiếu người khai thác, nhân sự cũ chưa được đào tạo lại, nên hệ thống không được dùng hết công suất và nhà quản lý vẫn quyết định theo kinh nghiệm, cảm tính. Về cơ chế, quy mô đã lớn nhưng mọi việc vẫn phải trình qua nhiều cấp, các bộ phận chưa được trao quyền đi kèm trách nhiệm.

Đây chính là một trong những nguyên nhân khiến nhiều doanh nghiệp tăng quy mô nhưng năng suất và chất lượng tăng trưởng chưa cải thiện tương xứng. Mở rộng quy mô là tăng vốn, tăng lao động, trang bị thêm công nghệ, trong khi hiệu quả lớn lại đến từ việc thiết kế lại cách vận hành.

Nếu khoản đầu tư chỉ giúp “làm việc cũ nhanh hơn”, doanh nghiệp lớn lên về lượng mà chưa đổi về chất. Vì vậy, người đứng đầu cần đầu tư cho con người cùng nhịp với đầu tư cho hệ thống.

Bên cạnh năng lực tổ chức và điều hành, minh bạch thông tin, chuẩn hóa quản trị và tuân thủ pháp luật ngày càng được xem là những yếu tố quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ góc độ kinh tế ứng dụng, theo ông, đây vẫn chủ yếu là những khoản chi phí phải bỏ ra hay đã trở thành giá trị kinh tế thực chất, tác động đến khả năng tiếp cận vốn, mở rộng thị trường và xây dựng niềm tin với đối tác?

TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Minh bạch thông tin, chuẩn hóa quản trị và tuân thủ pháp luật vẫn là chi phí, và với doanh nghiệp nhỏ và vừa thì đó là khoản đầu tư không nhỏ về tài chính, thời gian, nhân lực. Nhưng chúng không còn chỉ là chi phí.

Như tôi từng viết trên Doanh nhân & Công lý về ESG, những chuẩn mực này đã vượt khỏi phạm vi một trào lưu và đang thành điều kiện bắt buộc nếu doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài. Khi quản trị minh bạch và tuân thủ đầy đủ pháp luật, doanh nghiệp có thêm uy tín và sự tin cậy của đối tác, khách hàng, nhà đầu tư, tức là trực tiếp tạo ra giá trị.

Giá trị ấy đến theo ba kênh. Về vốn, nhà đầu tư quốc tế đang ưu tiên những doanh nghiệp tuân thủ chuẩn mực bền vững. Về thị trường, quy định ở châu Âu và Mỹ ngày càng nghiêm ngặt, doanh nghiệp đáp ứng được thì thuận lợi hơn khi xuất khẩu. Về vận hành, chuẩn hóa quản trị buộc doanh nghiệp tối ưu quy trình, sử dụng tài nguyên hiệu quả và giảm lãng phí.

Một trường hợp cụ thể tôi từng phân tích là các dự án hợp tác công - tư về hạ tầng dữ liệu quốc gia. Muốn trở thành đối tác của Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân phải qua thẩm định và giám sát an ninh rất nghiêm ngặt, từ thiết kế, thiết bị, quy trình vận hành đến nhân sự, đồng thời chịu trách nhiệm pháp lý trực tiếp nếu để xảy ra vi phạm hoặc rò rỉ dữ liệu cá nhân. Ở đây, năng lực tuân thủ là điều kiện để được tham gia; doanh nghiệp chuẩn hóa quản trị từ sớm sẽ có lợi thế rõ rệt.

Để chi phí này trở thành giá trị, doanh nghiệp không nên làm hình thức mà cần mục tiêu và tiêu chí đánh giá rõ ràng, đưa các chuẩn mực vào quy trình quản trị hằng ngày, từ quyết định chiến lược, quản lý rủi ro đến báo cáo tài chính, và thực hiện báo cáo, đánh giá định kỳ.

Về phía Nhà nước, một thể chế minh bạch, nhất quán, ổn định cùng môi trường cạnh tranh bình đẳng sẽ củng cố niềm tin của doanh nghiệp và nhà đầu tư, để người tuân thủ không bị thiệt.

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn duy trì mô hình điều hành phụ thuộc khá lớn vào kinh nghiệm và quyết định của người đứng đầu. Theo ông, đâu là những dấu hiệu cho thấy mô hình này đã trở thành điểm nghẽn, buộc doanh nghiệp phải chuyển sang quản trị bằng quy trình, dữ liệu và cơ chế phân quyền rõ ràng? Từ những trường hợp ông từng quan sát, sự thay đổi này có ý nghĩa như thế nào đối với hiệu quả hoạt động?

TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Theo tôi, doanh nghiệp buộc phải chuyển từ quản trị dựa vào kinh nghiệm sang quản trị bằng quy trình, dữ liệu và hệ thống khi xuất hiện một trong ba dấu hiệu.

Thứ nhất, người đứng đầu trở thành điểm nghẽn vì việc gì cũng chờ một người quyết định và người đó phải tham gia vào mọi quy trình điều hành. Thứ hai, số liệu báo cáo chậm, không được cập nhật kịp thời để xử lý và ra quyết định. Thứ ba, khách hàng, ngân hàng, chuỗi cung ứng cũng như chính hoạt động sản xuất, kho hàng đòi hỏi dữ liệu trực tuyến, theo thời gian thực, điều mà kinh nghiệm của nhà quản trị không thể cung cấp.

Nếu không thay đổi vào lúc đó, hoạt động dễ bị đình trệ, thậm chí người điều hành mất khả năng kiểm soát hệ thống kinh doanh.

Trường hợp tôi thấy phổ biến ở doanh nghiệp nhỏ và vừa là mỗi khâu dùng một phần mềm riêng: Kế toán một nơi, bán hàng một nơi, trao đổi nội bộ một nơi. Các phần mềm không kết nối với nhau, dữ liệu không liên thông, nên dù đã đầu tư, người đứng đầu vẫn phải quyết theo kinh nghiệm.

Muốn thoát khỏi tình trạng đó, doanh nghiệp phải kết nối dữ liệu và trao quyền cho các nhóm liên chức năng ra quyết định, bởi tốc độ thích ứng nay đã là lợi thế cạnh tranh không kém quy mô.

Số liệu quốc tế mà tôi từng dẫn cho thấy tác động của thay đổi này. Theo McKinsey, doanh nghiệp trưởng thành về số có khả năng tăng trưởng doanh thu cao hơn trung bình ngành khoảng 1,5 lần; những doanh nghiệp đưa AI vào hoạt động cốt lõi ghi nhận chi phí vận hành giảm 20–25%.

Vì vậy, kinh nghiệm của người đứng đầu chỉ là một phần của việc điều hành sản xuất kinh doanh. Quy trình vận hành có hệ thống và dữ liệu được quản lý tốt mới trở thành năng lực chung của cả doanh nghiệp trong kỷ nguyên số và cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

Một vấn đề khác là không ít doanh nghiệp đã dành nguồn lực đáng kể để hiện đại hóa hệ thống quản lý, đầu tư phần mềm và nền tảng công nghệ nhưng kết quả kinh doanh chưa chuyển biến rõ rệt. Theo ông, doanh nghiệp cần dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá hiệu quả thực chất của các khoản đầu tư này? Qua thực tiễn nghiên cứu, đâu là nguyên nhân khiến một số dự án dù đã triển khai và nghiệm thu vẫn không phát huy được giá trị như kỳ vọng?

TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đầu tư mạnh vào hạ tầng công nghệ và phần mềm, nhưng hiệu quả quản trị và năng suất chưa đạt như mong muốn vì việc đầu tư chưa mang tính chiến lược lâu dài.

Cũng như xây nhà phải có bản thiết kế, chuyển đổi số cần thiết kế tổng thể và lộ trình ngay từ đầu. Nhiều doanh nghiệp chưa rà soát hiện trạng, chưa xác định nhu cầu thực tế cần đầu tư ở mức nào, dùng giải pháp nào để vừa đáp ứng yêu cầu quản lý hiện tại, vừa mở rộng được trong tương lai.

Để đo hiệu quả thực chất, không nên đếm số phần mềm đã mua hay số tiền đã chi, mà cần trả lời bốn câu hỏi.

Một, hệ thống có được dùng thật trong công việc hằng ngày không, hay chỉ chạy một phần công suất? Hai, dữ liệu đã liên thông giữa các bộ phận chưa, và quyết định đã dựa trên dữ liệu hay vẫn theo cảm tính? Ba, cách vận hành đã thay đổi thế nào: Quy trình nào được bỏ đi, quy trình nào mới hình thành, khách hàng nhận thêm giá trị gì? Bốn, kết quả kinh doanh đo được ra sao, qua tăng trưởng doanh thu, chi phí vận hành, tỷ lệ giữ chân khách hàng?

Các chỉ tiêu này phải được đặt ra từ đầu và đánh giá định kỳ, đó cũng là cách tránh đầu tư dàn trải.

Trường hợp chưa thành công mà tôi thấy lặp lại nhiều nhất là dự án bị “chết” trong im lặng vì phần mềm vẫn được cài đặt, nghiệm thu, nhưng nhân viên không đưa vào công việc hằng ngày.

Nguyên nhân không nằm ở phần mềm vì chuyển đổi số động chạm đến quyền quyết định, cách đánh giá hiệu quả và chỗ đứng của từng bộ phận, nên những người thấy mình bị ảnh hưởng có thể chống lại, công khai hoặc ngấm ngầm.

Ngược lại, nhóm làm tốt thường có sẵn nền tảng dữ liệu và đội ngũ kỹ thuật, đầu tư cho con người cùng nhịp với hệ thống, và người đứng đầu trực tiếp gắn chuyển đổi số với chiến lược kinh doanh thay vì khoán cho phòng công nghệ thông tin.

Cùng với việc ứng dụng các công nghệ mới, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo, doanh nghiệp cũng phải đối diện với những yêu cầu cao hơn về kiểm soát rủi ro và trách nhiệm quản lý. Theo ông, cần thiết lập những nguyên tắc gì để bảo đảm chất lượng dữ liệu đầu vào, kiểm chứng kết quả do AI tạo ra và xác định rõ trách nhiệm của con người đối với những quyết định có sử dụng công nghệ này?

TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Theo tôi, doanh nghiệp cần ba nguyên tắc tương ứng với ba vấn đề này là dữ liệu phải chính xác và có người chịu trách nhiệm; kết quả do AI tạo ra phải được kiểm chứng bằng năng lực của người sử dụng; mọi quyết định phải có người chịu trách nhiệm, không thể dùng kết quả của AI thay cho quyết định của con người.

Về dữ liệu đầu vào, AI chỉ làm tốt công việc khi dữ liệu được xây dựng chuẩn. Nếu số liệu còn nằm rải rác ở nhiều phần mềm, không liên thông, AI rất dễ đưa ra câu trả lời nghe hợp lý nhưng dựa trên nền dữ liệu sai.

Vì vậy, mỗi nguồn dữ liệu cần có địa chỉ chịu trách nhiệm về độ chính xác, tính cập nhật và tính hợp pháp, nhất là với dữ liệu cá nhân. Dữ liệu và thuật toán cần được kiểm tra trước khi đưa vào sử dụng để hạn chế thiên lệch; doanh nghiệp cũng cần quy định rõ loại dữ liệu nào không được đưa vào công cụ AI và nói rõ với khách hàng dữ liệu của họ được dùng vào việc gì. Khi thuê đối tác bên ngoài xử lý dữ liệu, cần phân định rõ trách nhiệm pháp lý giữa bên kiểm soát và bên xử lý dữ liệu.

Về kiểm chứng, AI có thể đưa ra số liệu, trích dẫn không có thật. Do đó, tôi đề nghị phân loại mức độ kiểm tra theo hậu quả nếu AI sai. Với việc liên quan đến tài chính, hợp đồng, nhân sự hay quyền lợi khách hàng thì phải đối chiếu chứng từ gốc và có bộ phận kiểm tra lại.

Nên bắt đầu từ những bài toán đã có dữ liệu và đo được kết quả như dự báo nhu cầu, tối ưu tồn kho, rồi so sánh dự báo của AI với thực tế từng kỳ trước khi mở rộng.

Về trách nhiệm, AI chỉ đề xuất, con người mới là người quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định đó. Nguyên tắc này đã được xác lập tại Điều 4 Luật Trí tuệ nhân tạo, có hiệu lực từ ngày 1/3/2026 là trí tuệ nhân tạo phục vụ con người, không thay thế thẩm quyền và trách nhiệm của con người.

Trong doanh nghiệp, mỗi quyết định có AI hỗ trợ phải gắn với một người cụ thể, đủ trình độ, năng lực, kiến thức để bác bỏ những kết quả của AI có thể gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động chung. Yêu cầu “trao quyền rõ, trách nhiệm rõ, kiểm tra rõ” mà tôi từng nêu khi bàn về thể chế cũng đúng với quản trị AI trong doanh nghiệp.

Thực hiện đầy đủ các nguyên tắc trên có thể mất thời gian, nhưng doanh nghiệp sẽ có cơ sở dữ liệu ngày càng chuẩn hơn. Chi phí đó vẫn thấp hơn nhiều so với cái giá phải trả khi một kết quả sai lệch làm mất lòng tin của khách hàng; niềm tin đã mất thì gây dựng lại rất tốn kém.

Thưa ông, để doanh nghiệp không chỉ lớn lên về quy mô mà thực sự trưởng thành về quản trị, cần có sự đồng hành như thế nào từ giới nghiên cứu và các chuyên gia? Với vai trò Chủ tịch Hội đồng khoa học Viện Nghiên cứu Tin học và Kinh tế ứng dụng, theo ông, cần thay đổi điều gì trong cơ chế phối hợp giữa viện nghiên cứu, doanh nghiệp và Nhà nước để những kết quả khoa học không dừng lại ở báo cáo, mà thực sự tạo ra giá trị trong hoạt động sản xuất, kinh doanh?

TS. Nguyễn Hoàng Hiệp: Theo tôi, trước hết phải đổi điểm xuất phát. Trong hệ sinh thái đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp là trung tâm, còn viện nghiên cứu và trường đại học là nguồn cung tri thức, công nghệ.

Vì vậy, nghiên cứu phải bắt đầu từ bài toán của doanh nghiệp và kết thúc bằng kết quả đo được tại doanh nghiệp, thay vì dừng ở buổi nghiệm thu báo cáo.

Muốn vậy cần thay đổi ba khâu quan trọng: Một là đề bài, cũng như trong đào tạo nhân lực, doanh nghiệp phải là người đặt hàng, ra đề bài và cùng góp nguồn lực, dữ liệu. Hai là sản phẩm phải bắt đầu từ những bài toán đã có dữ liệu và đo được kết quả, thử nghiệm trong phạm vi nhỏ rồi mới mở rộng. Ba là đánh giá quản lý hoạt động nghiên cứu theo kết quả đầu ra, có chỉ số rõ ràng để tránh đầu tư dàn trải, đồng thời coi rủi ro đổi mới là điều tất yếu và chấp nhận sai sót trong phạm vi kiểm soát được.

Về cơ chế phối hợp, chúng ta cần thực hiện 4 việc.

Thứ nhất, lập nhóm nòng cốt gồm những người hiểu cả nghiệp vụ lẫn công nghệ để làm cầu nối giữa viện, chuyên gia và doanh nghiệp.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách sở hữu trí tuệ và thỏa thuận rõ quyền lợi của mỗi bên ngay từ đầu.

Thứ ba, áp dụng mô hình đầu tư đồng hành, cùng chia sẻ rủi ro, với quản trị minh bạch và tiêu chí chọn dự án rõ ràng; hợp tác không phải là làm xong một công trình rồi bàn giao, mà là cùng vận hành một hệ sinh thái lâu dài.

Thứ tư, Nhà nước mở không gian thử nghiệm có kiểm soát, mở rộng ưu đãi thuế cho doanh nghiệp đầu tư nghiên cứu và hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa qua vườn ươm, trung tâm đổi mới sáng tạo, chương trình tư vấn.

Trân trọng cảm ơn ông!